一、我們要重業務流程，去制度化

制度只是個框框，用來框住職責和權限，用來管人還有一點兒用，但用來管事，真心是作用有限。

實際業務中，制度往往被束之高閣，甚至從出臺那一天起，除了擬定制度的人之外，沒人仔細地看過它。

所以，用制度來管人，顯得十分蒼白無力，

原因很簡單：大家都聽領導的，領導怎么安排就怎么干，而不是制度要求怎么干才怎么干。

而業務流程在做事時，十分有效。

它會把所有的業務都設計成一個個業務流程，一個節點需要的人、時間、資源、成果全部劃入其中，一環扣一環，有很強的執行力。

二、內部控制中，只需有“業務流”就夠了嗎？

業務流程是以“成果”為導向，以“業務”為核心，來驅動人們做事，像流水線一樣，一步一步完成作業，比之制度更具體、更可行、也更加有效。

但是，它缺失了一點兒：管人！

如果你的業務流程十分成熟，人力資源十分完善，那么，單單有業務流程就足夠了。

但是，如果遇到新業務，遇到例外，遇到意外，遇到新人和新環境，或需要創新，這就需要有超出流程設計的機動性、有機性和彈性。

而有機性就需要人來做。

僅靠制度中約定的權責足夠嗎？遠遠不夠，而且缺乏執行力；僅靠業務流程自身驅動也不足。

這時，就需要抓住一個核心，一個影響機動性的核心：指揮鏈！

三、什么是指揮鏈？

指揮鏈是一條從組織最高層貫穿到最基層，明確規定誰向誰匯報工作的不間斷的職權線。

它回答了：“我對誰負責？”、“出了新問題找誰？”、“需要協調或額外需求了找誰？”等問題。

簡單說：一環一環的指揮節點構建成了整個指揮鏈！

其中的一環就是“你聽誰的，誰給你下命令”。

在任意一個環中，都會涉及到三方：授權人、指揮人、被指揮人。

授權人：可以是老板，可以是上級的上級，也可以是董事會，也可以是公司章程；

指揮人：在某一環中，處于主導地位的人，也是下命令之人。

被指揮人：接受指令并執行的人。

四、為什么指揮鏈才是內控失效的罪魁禍首？

內控失效的最大原因：上有政策，下有對策，有時是好心辦壞事！

“政令不通”只是內控失效的表現形式。

而政令通不通？受指揮鏈控制。

指揮鏈會引起哪些問題呢？具體如下：

1.指揮鏈的連續性缺失

正常情況下，在一個組織內，無論內控制度完善不完善，都會有一套連續性的指揮鏈。

但是，組織內外環境都是不斷變化的，比如：人員變動，越級管理、區域跨度等。

比如：中層某領導走了，新人沒來，他所在的指揮鏈中的那一環，就缺失了。

或者：老板或上上級直接插手下邊某事，造成原來處于指揮權地位的人喪失了指揮權，暫時形成了一條新的指揮鏈，老板-原被指揮人。

但是，因為老板不可能參與到細節中，只是偶爾的指揮，就會出現指揮鏈斷層。

或者，在基層遇到“關系戶”，如老板親戚、朋友處于中間指揮位置，他們有“特權”，不聽從上級的指揮，造成實質上的指揮鏈斷裂。

或者，你去了非洲為公司開拓業務，電話通信長年不通，這如同古代出兵打仗，一去就是好幾年，連自己國家沒了都還不知道。

2.完整性不足

在某項業務中，某件事中，沒有確定指揮權，沒有上下鏈條。

常見于臨時團隊、臨時小組、突擊小隊、社團等。

日常業務中，也會出現一部分“外包”業務，比如：你的營銷業務、你的設計業務，全部外包，外包的情況都是以“合同”為基礎的。

你根本沒有指揮權。

比如：在地產行業，很多甲方直接跳過監理、跳過合同條款約束，直接插手施工單位的內部管理或施工現場管理，這其實就是一種延長指揮鏈的現象，這并非不可理解。

但，這也只能延伸部分指揮鏈，并不是全部。

正常情況下，當你需要及時、快速的變化時，指揮鏈往往達不到外包業務中。

不僅僅是外包業務，還有一些“內包”業務，比如：拿提成工資的崗位（或單獨的研發團隊等）。

他們往往以“提成”為核心，不太關注指令。

3.放大效應

指揮鏈中下達的指令，通常是由上往下傳遞信息。

在某一環節中，指揮人有主導地位的權力，他們經常會把自己的權力放大。

通過是濫用職權。

比如：

讓手下辦理組織業務之外的事，幫辦私事之類的，

超出自身權限的業務：挪用資金，以權牟私。

形象工程：上級領導來視察，點出某地方需要改進時，就借機大做文章。

最明顯的是八九十年代，農民交“公糧”，國家只要一畝100斤，但到達地方時，一畝地得交四五百斤。

4.縮小效應

國家中，最常見的是一些“惠民”政策或權力下放政策，利益或信息會被指揮鏈的中間環節一層層地剝奪。

組織中，最常見的是一些“權力下放”政策，被中間層剝奪。

比如：某環節中擁有指揮權的人，想要掌控權，就需要掌控下屬的一舉一動，確保自己的權力得到鞏固。

比如：公司要求6點下班，作為部門領導非要求本部門9點下班。

比如：企業給營銷業務員授權一定的優惠發放，但營銷部負責人卻要求必須經他同意。

等等。

5.信息傳遞錯誤

信息錯誤，有客觀因素，也有主觀因素。

比如：公司要團建，要求所有部門成員都要購買一頂紅色遮陽帽。

但是，領導是色盲，給下屬購買了一頂頂綠帽子！

主觀因素造成的信息錯誤，一般都有舞弊嫌疑。

比如：故意歪曲傳遞老板意見，讓某單位中標，從中牟利。

四、業務流程與指揮鏈的關系

本人認為：“業務流程”和“指揮鏈”是企業內部控制的兩大基石。

這兩項做好了，內部控制的有效性就會大大提高。

區別：

業務流程管事：規范和高效地處理成熟業務和標準化業務。當然，不成熟業務也可以設計成具有彈性的標準化程序，成熟度并不是絕對的，而是相對的。

指揮鏈管人：主要負責不成熟業務，負責例外事項，負責創新業務，處于指揮權的人要將精力放到這些“例外”情況之上，而不是對規范化的業務指手劃腳。

管理者對規范化業務指手劃腳，是企業管理資源的最大浪費！

五、內審的一個舞弊審計視角

管理模式中，我國傳統文化注重人治，而現代企業注重法治。

在我國，所謂的現代化企業管理，本質上是“人治”和“法治”的集合體。

這造成企業管理過程中出現了一個畸形的問題：“表面一套，背地一套。”

這就是指揮鏈與職權級別背離，也與業務需求和組織目標背離。

所以，無論是開展審計、內控管理，還是開展風險評估和防控，只要抓住了實質上“指揮鏈”，就抓住了問題的本質。

這樣，才不會“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，只能提出一個無關痛癢的，不符合無效制度的小毛病。

六、理解指揮鏈的實質

我們想要整明白指揮鏈，一定要理清授權人、指揮人和被指揮人三者之間的關系和矛盾。

這三者之間不是單一指揮的關系，而是相互影響的。

指揮人除了自身歪曲信息外，還會影響授權人的決策，以獲取更多權力。

被指揮人一般成員較多，當涉及與指揮人有共同利益時，會反向綁架指揮人，比如，一些團體舞弊事項。

另外，需要引起我們重視還有：指揮鏈不是單向的，不止是由上而下傳遞指令的，而是雙向傳遞信息，也是雙向影響，包括自下而上的執行信息和決策參考。

指揮鏈有時是單一鏈條，有時是分叉鏈條的！

比如，同一崗位受到雙重管理，這在指揮鏈中一定要弄清楚匯報對象和匯報內容的關系。

我們不能僅僅參照審批流程（雙方都簽字），在指揮鏈中，則要區分不同的指揮內容和鏈條分支！

結語

企業賴以生存的基礎就是“管理效益”，把輸入的人、財、物，轉化為產品和收入的能力。

企業與企業之間的差異，也體現在“管理”上，內部控制就是最大的管理。

內部控制的核心只有兩個：業務流、指揮鏈！

整好這兩項，企業內部控制就不再難！

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