盡管就診需求高速增長，但在過去的幾年里眼科專科醫院仍舊保持著平緩的增長。

公開數據顯示，除A股上市公司愛爾眼科以超過200家網點已頗具規模外，新三板公司愛瑞陽光眼科目前也僅16家，港股公司希瑪眼科則僅開設4家。在非上市公司里，僅普瑞眼科、上海新視界眼科、華廈眼科網點數達到兩位數。

“一直以來，像眼科、精神病、口腔等專科醫院都是走小而美的輕資產路線。”上海某券商投行部人士向21世紀經濟報道記者表示，在做大營收及規模擴張方面，專科醫院的管理輸出及財務核算仍存在不小的難題，“這也導致了目前A股市場上愛爾眼科一枝獨秀，此前康寧醫院IPO也是倒在了這個問題上”。

如何解決管理輸出和培育消費者的就診習慣成了眼科、口腔等專業醫院破局的關鍵。“事實上，根據中國的醫療力量分布和人口分布不對稱的國情，不管擴大分級和完善分級連鎖體系，都是永無止境的。”愛爾眼科董秘吳士君在接受記者采訪時表示，現階段，愛爾眼科在管理輸出方面呈現傘形的分級連鎖模式，通過層層復制層層控制來保證管理輸出的質量。

增收不增利

從商業模式來講，眼科專科醫院的管理輸出是以醫療連鎖為基石展開的。

興業證券的研報指出，對于連鎖企業來說，難以從產品銷量或者是整體市場容量的角度對新增業務進行預測。連鎖企業新拓展網點的利潤增長往往會滯后于其擴張周期，滯后的時間取決于連鎖企業分店的盈利節奏。“如果連鎖企業投資回收期較長，其擴張短期內反而會對整體利潤有著負向影響。”

在面對如何在擴張規模的同時保證利潤增長這一難題時，吳士君表示，為了縮短培育期，愛爾眼科在集團層面設立了事業部，來統籌全國及省區的整體經營規劃。隨著愛爾眼科品牌影響力的全國化，新建的醫院依托品牌效應、長期積累的管理經驗和強有力的后臺支撐能快速成長。“每個醫院都有一定的培育期，因為前期投入較大，諸如設備的折舊，裝修攤銷、人員工資，這些都是相對剛性的。那么這就要求做連鎖醫療行業不能心太急，一定要有耐心，同時也要有信心，因為眼科的需求明顯在增長的同時也在逐步的升級。”

在吳士君看來，集團層面合理的戰略規劃和集中采購議價能有效控制合理成本，縮短單一網點的成本培育期。“在集團采購等方面，因為我們的采購量是全球最大的，設備、藥品、耗材等這些供應商的最大客戶，集中議價優勢就不斷疊加，品牌驅動、經營推動和成本控制共同作用，單一網點的成長速度就越來越快，培育期也在逐步的縮短。”

廣證恒生醫藥行業研究員袁季總結道：“醫療服務連鎖經營模式的三大關鍵能力分別是基礎單元運營能力、連鎖復制能力和管理輸出能力，這三大能力都與管理輸出的標準化息息相關。”

以愛爾眼科為例，一方面愛爾眼科保持著相對成熟醫院持續的盈利能力，2017年銷售凈利率達23.55%；另一方面，新建醫院則采用四大標準化制式復制成熟醫院的運營模式：選址標準化、人員配置標準化、設備配置標準化和營銷工作標準化。后期通過對場地、人員培訓及設備的升級來提高基礎單元的服務能力。

相關數據顯示，愛爾眼科平均營業面積從2012 年 5255 平方米增長至 2017 年 6573 平方米，平均人員規模從2013 年 130 人增長至 2017 年 174 人。2012-2017年單位面積凈利潤的復合增長率為 3%，2009-2017 年人均產出的復合增長率為6.78%。

健全內控體系

得益于規范的運營管理，愛爾眼科于2009年成功登陸創業板，而今年初闖關IPO的精神病專科醫院康寧醫院則因內控缺失倒在了終點線前。

“康寧醫院旗下有十家自營醫院、四家管理醫院，向管理醫院收取管理費是其盈利的重要來源之一，這種輸出管理的模式在民營醫院中較為常見。”北京某健康產業投資基金投資經理王俊在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，有別于愛爾眼科集團管控的特征，康寧醫院的管理輸出方式是籌建階段為其提供資金、人員以及技術支持。

“這就產生了一個問題，如何劃分責任、如何計算利潤，在輸出管理和實際控制這兩個邊界上如何明確區分，責任和風險又如何劃分。說到底這是這類民營專科醫院需要共同面對的問題，就是如何完善健全內控制度。”

這一觀點也得到上述投行人士的認可，在他看來，之所以愛爾眼科標準化的運營模式可以取得快速的復制，除了其自身在管理方面投入了大量精力之外，眼科和口腔專科醫院相較于其他類型的專科醫院對醫生資源的依賴程度較低，且單一網點的投入相對較小，“這也從側面解釋了為何現在上市的專科醫院以眼科、口腔居多”。

吳士君也表示：“財務控制非常重要，愛爾眼科的財務都是總部的財務中心直管。一方面保證了資金整體運用的效率，更重要的是防控了財務風險。內部控制體系包括財務、業務、醫療管理等各個方面，也是隨著我們的發展不斷地進行完善。所以說醫療連鎖發展模式，沒有一套成熟的內控體系很危險，失控的話就會變成一個個的出血點。”

潛在巨大市場

事實上，眼科專科診療連鎖仍舊是一個尚待開發的領域。21世紀經濟報道記者調查發現，無論是管理較易輸出的眼科或者口腔，還是較難復制的胸科、骨科等專科醫院，在三四線城市都較為少見。

但下沉縣域的基礎仍舊是合理完善的管理輸出及內控制度。

吳士君告訴記者，愛爾眼科在三四線城市布局較早，“因為中國人口百分之六七十在地級市和縣的層面，要實現服務全國的目標肯定是要及早做準備，才能夠較好的在基層復制。從集團整個來看的話，呈現傘形，省會醫院是這個省區地級市醫院的傘柄，地級市醫院是縣級醫院的傘柄。”

在組織體系上，愛爾眼科實行了省區化管理，由省區負責本省的投資、人才、技術等工作，為地級市的發展和擴張提供保障，在履行總部意志的基礎上也能兼具各地特色發展；在學術交流方面，愛爾眼科在集團總部設立了學術委員會，下設屈光、白內障，小兒眼科，眼底病等學組，學組負責整個集團的技術進步，人才梯隊建設，及一些新技術的推廣。

愛爾眼科在四線城市的發展，主要從制度及科研兩方面進行突破。據武漢愛爾眼科醫院副院長王勇介紹：“我們一方面建立了合伙人制度，吸引專業技術人才加盟，在省區醫院間建立幫扶制度，省區愛爾的專家兼市縣級醫院主任或院長，提升基層眼科技術能力。另一方面，我們還成立了省區培訓中心及亞專科醫生考核制度，培訓基層醫院醫生，依托專業能力建立了中南大學愛爾眼科學院，培養眼科專業碩士及博士，作為專業技術人員的儲備人才。”

這種準備背后是對眼科專科診療市場未來發展前景的看好。

中信證券的研報指出，目前主要眼科疾病約70%均依賴手術治療，而大部分眼科手術具有時間短、恢復快、麻醉風險小的特征，無需占用大量臨床資源，且周轉效率較高。

近視、白內障、青光眼已有相對成熟的手術治療方式，且新型術式不斷涌現。眼底病針對不同病種主要有藥物和手術治療，其中諾華雷珠單抗、康弘康柏西普的上市為wAMD患者提供了有效藥物。“但目前我國眼病患者基數大、增量高，白內障、青光眼等致盲性疾病的治療滲透率依然不高，干眼病等眼病發病率快速上升但仍缺乏有效治療手段，眼病診療市場依然空間廣闊。”

“跟歐美、臺灣、印度這些國家和地區相比，我國仍處于市場初期。總體來說眼科是處于中國的一個人口紅利期，像青少年近視的低齡化和高發化，是一個很嚴重的社會問題，同時，中國也逐步進入老齡化社會，這些年齡相關性眼病如白內障、糖尿病視網膜病變也處于高發，這個年齡段的人應該說是有越來越強的支付能力，這也是推動醫療消費升級的一個很重要的驅動因素。”吳士君總結道。