20世紀末，隨著組織外部競爭的加劇和組織內(nèi)部管理的強化，在組織治理的推動下，內(nèi)部控制理論從二點論（獨立論）發(fā)展到三點論（結構論）再到五點論（框架論），體現(xiàn)了內(nèi)部控制理論的跨時代突破。內(nèi)部控制系統(tǒng)評價也由傳統(tǒng)的審計人員檢查單據(jù)、實施符合性測試程序為導向，轉為在審計人員指引下由管理部門和員工共同研討，提出了最佳改進措施的“控制自我評估”（CSA）。目前，CSA已經(jīng)成為國際通用的組織內(nèi)控的有效評估方法，國際內(nèi)部審計師協(xié)會專門成立了CSA中心，控制自我評估實務也在《國際內(nèi)部審計專業(yè)實務框架》的“實務公告2120”中給予了充分闡述和規(guī)范。控制自我評估對于基層央行建立內(nèi)控組織文化，普及內(nèi)控基本知識，增強內(nèi)控意識，完善內(nèi)控管理體系，提高內(nèi)部管理水平等方面起到明顯作用。

控制自我評估對內(nèi)控建設的意義

（一）有助于更好地理解內(nèi)部控制。控制自我評估（CSA）是一種程序，通過這種程序，將內(nèi)部控制作為主要評估對象檢查和評估內(nèi)部控制的有效性，其目標是為實現(xiàn)所有的經(jīng)營目標提供合理保證。控制自我評估的參與人員主要是各業(yè)務崗位工作人員及管理人員。在評估內(nèi)部控制有效性的過程中，有助于所有員工更好地理解內(nèi)部控制的主要內(nèi)容，承擔自身部門或崗位內(nèi)部控制和風險管理的職責和義務，提高組織整體的內(nèi)部控制的自覺性。

（二）有助于增強內(nèi)部控制的主動性。控制自我評估（CSA）通過明確組織目標、梳理內(nèi)部控制流程，增強干部職工對制度規(guī)范的認知，強化干部職工對組織目標的了解，進一步明確內(nèi)部控制在實現(xiàn)組織目標中的作用，鼓勵員工認真地設計和實施內(nèi)部控制流程，并不斷改進。業(yè)務部門的人員在認識風險（或內(nèi)控缺陷）和控制風險的責任感將加強，并通過相關培訓來獲得經(jīng)驗，主動實現(xiàn)業(yè)務目標。

（三）有助于對“軟控制”進行評估。較傳統(tǒng)審計而言，控制自我評估（CSA）是一種評價非正式控制或“軟控制”的更好方法。COSO委員會在1992年的《內(nèi)部控制——整體框架》中強調(diào)了軟控制或叫行為控制的重要性，諸如信任、道德、忠誠、培育關系以及有效的領導力等。軟控制有助于激發(fā)人的工作激情和創(chuàng)造性，約束人的趨利傾向，化解與人有關的風險，從而建立與組織治理相聯(lián)系的內(nèi)部控制系統(tǒng)，并從根本上提高內(nèi)部控制的有效性。傳統(tǒng)審計方向主要針對關注業(yè)務與流程的硬控制，對于實現(xiàn)組織的“工作效率和效果”、“戰(zhàn)略目標”等作用并不明顯，而CSA在這方面的評估可以彌補其不足。

（四）有助于提高審計效率。控制自我評估（CSA）有助于審計部門只關注高風險事項，并集中力量對其進行傳統(tǒng)審計。內(nèi)審部門參與了整個自我評估過程，可以從組織內(nèi)部獲得有關控制過程的更多信息，將主要精力集中于存在嚴重控制薄弱環(huán)節(jié)的部門和風險。同時，某些公開的控制問題可以在研討會內(nèi)解決，一些簡單的控制問題可以被識別和很快得到解決。這些問題可在全面審計工作開始以前就被注意到并被及時消化。

基層央行運用控制自我評估的建議

（一）開展工作梳理，健全制度基礎。控制自我評估建立在對內(nèi)部控制的五大要素，即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、控制的信息及溝通、監(jiān)控五方面的基礎上進行評估，五大要素的提出明確了內(nèi)部控制的全部要求。針對這些制度要求，各部門對工作條線、履職要求、業(yè)務更新等內(nèi)容，全面開展內(nèi)控制度的梳理，通過業(yè)務部門自評估，明確制度要求、查找制度漏洞，進行制度修訂，從而推動業(yè)務部門建立健全制度基礎，做到制度到位，執(zhí)行到位，監(jiān)督到位。

（二）創(chuàng)新方式方法，強化內(nèi)控理解。控制自我評估工作的有效開展需要干部職工對內(nèi)部控制知識有深入細致的理解和掌握，在此基礎上才能開展評估。通過開設“CSA茶座”、內(nèi)網(wǎng)CSA知識專題等平臺，建立學習交流內(nèi)部控制相關知識的渠道，開展內(nèi)部控制文件學習與考試，促使干部職工控制觀念從被動接受到主動學習的轉變，增強全員對內(nèi)控知識的理解和運用。

（三）進行風險評估，推動控制升級。人民銀行的控制自我評估采用以風險為導向的評估方法，遵循風險管理理念，以風險鏈為主要脈絡，將人民銀行的所有業(yè)務、管理活動與戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，以此評估內(nèi)控活動的有效性。通過評估業(yè)務、機構的風險可能性和影響力，展示全行內(nèi)部控制體系與機制的運行狀況，建立起系統(tǒng)的風險視圖和相應的風險控制視圖。根據(jù)風險的類別、等級、影響范圍等綜合評估結果，確認每次自我評估的對象、重點，有的放矢地開展自我評估。通過自我評估，組織的整個“目標—風險—控制”都能夠得到更多的監(jiān)督和持續(xù)改善，管理人員在組織風險管理和控制過程中的責任得到加強，減弱了管理人員對于將這些管理活動轉讓給內(nèi)部審計人員的傾向。

（四）改善溝通激勵，引導員工參與。通過控制自我評估對控制環(huán)境、信息與溝通的評估，明確組織在道德風尚、行為規(guī)范、激勵機制、紀律約束等控制環(huán)境方面存在的不足，建立并完善上下溝通、左右協(xié)調(diào)的信息交流和共享渠道。研究完善績效獎勵機制，鼓勵干部職工反映內(nèi)控管理中的問題，細分年度考核等次，對在上級行考評中成績優(yōu)秀的科室以及表現(xiàn)突出的個人予以專項獎勵，提高內(nèi)部控制與員工行為的價值關聯(lián)度，有效激發(fā)職工責任感和主人翁精神。